鲁贵卿：关于“建筑业+互联网”困局的再思考

发布日期：2016-12-16 10:10:16

作者：鲁贵卿 来源：中国建筑新闻网

在当前我国宏观经济处于结构性调整期，新旧动能转换乏力，经济增长动力不足的大环境下，建筑施工企业大多处于“焦虑”状态。许多企业东突西进，南征北战，专注于调整经营结构，实施战略转型，寻找新的市场支点;也有不少企业在眼睛向外的同时，坚持眼睛向内，坚持不懈地地走内涵式、精细化、集约化发展之路，着力于企业内部管理的转型升级，寻找内生式发展的新动力。那么，建筑企业内生式发展的新动力在哪里呢?

建筑企业的信息化可以分为管理信息化和产品信息化，通常所用的企业门户、OA办公系统、财务管理系统、人力资源管理系统、项目管理系统以及企业综合管理信息集成平台等都属于管理信息化范畴，而计算机辅助设计、BIM技术、施工技术标准的信息化则可归为产品信息化的范畴。由于篇幅所限，本文重点讨论企业管理信息化。

一、建筑企业信息化，势在必行，为什么?

历史潮流，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。在信息化的社会大潮中，建筑企业只有顺势而为，加快“建筑业+互联网”行动的步伐，才能跟上时代发展，才不会被时代潮流所抛弃。可以说，谁拥有信息互联技术谁就拥有未来!

1.在当今世界三大主流趋势面前，中国建筑企业管理信息化势在必行，时不我待。

自人类社会进入工业文明以来，先后经历了四次革命性的技术进步：第一次是蒸汽机的发明，实现了机械化;第二次是电气技术的应用，促使了电气化;第三次是电子信息技术的推广，催生了信息化;第四次就是互联网技术的普及，迈上了智能化。前三次技术革命中国都没能赶上，因此中国经济落后了，中国社会的生产力落后了。这次互联网智能化技术中国赶上了，具备了走在世界前列的基本条件。目前，国家将“互联网+”提到国家战略高度，制定了“中国制造2025”行动计划，今年五月国务院又发布了《关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》，这必将对我国经济社会的发展产生深远的影响。当今世界的第一大经济体美国提出了“产业互联网”，第二大经济体欧洲的主要国家德国提出了“工业4.0”。我国的“中国制造2025”与美国的“产业互联网”、德国的“工业4.0”并称为当今世界的三大主流发展趋势，并且这三大主流都指向了一个方向---信息化与智能化。可以说，这三大主流代表着世界未来的发展方向。

建筑业作为一个具有悠久历史的传统产业，如何在伟大的第四次工业技术革命中实现凤凰涅磐，完成一次质的飞跃，跟上时代的步伐，是摆在我们每个建筑产业从业者面前的重要课题。我们必须抓住千载难逢的战略机遇，勇敢地迎接挑战，转变思想观念，迅速行动起来，奋力突破“建筑业+互联网”困局，尽快实现现代信息互联技术与传统建筑产业的深度融合，降低建筑业的能源消耗，增强建筑企业的素质，提升建筑产品的品质，提高建筑产业的生产力。可以说，“建筑业+互联网”是大势所趋!

2.建筑企业信息化是供给侧结构性改革的题中之义，是企业提质增效的根本途径。

供给侧结构性改革是党中央、国务院在针对我国当前经济运行的主要矛盾和主要问题提出的战略性举措，“三去一降一补”是供给侧结构性改革的主要任务，而供给侧改革的本质则是通过供给系统全要素生产效率和生产品质的提升，实现供求关系的改善与供需平衡。建筑行业属于完全竞争性领域，建筑企业作为市场竞争主体，必须适应市场变化，把“强管理、提品质、降成本、优服务、树品牌”作为生死攸关的战略任务，眼睛向内，苦练内功，大力提高管理效率，提高企业劳动生产率。

信息互联技术的实际应用，是将人们大量的、繁琐的、繁重的日常事务性工作任务交给计算机、移动端和互联网去完成，从而大量地节约人工成本，提高工作品质和产品品质。例如：用算量软件计算一个10万平方米建筑的机电工程量需要5个工日，而传统人工做法则需要90个工日。一个纸质的审批流程，平均用时5个工作日，实现信息化以后，有关人员在应用终端点击一下即可，整个过程一两个小时之内就可能完成。中国施工企业协会在最近组织的企业信息化专题调研中发现了一个有趣的现象:凡是好的企业都在搞信息化，信息化好的企业都是好企业。同样一个千亿级规模的集团企业，集团总部、子分公司总部和区域性分公司机构等非项目经理部的经营管理机构人员占企业全部管理人员的比例，信息化程度比较高的企业为12.5%，信息化程度比较低的企业则达到25.2%。同为百亿级施工总承包企业，机构人员占全部管理人员的比重，有的企业只有9.1%，而有的企业则高达33.2%，仔细分析比较后发现，这与企业的信息化程度是密切相关的。企业管理信息化的好处很多，不仅可以提高工作效率，还可以固化优化管理流程、扩大管理幅度、提高业务透明度、堵塞管理漏洞、有效管控企业运营风险、提高经营决策水平、增强企业市场竞争力等等。

总之，企业管理信息化是落实供给侧结构性改革任务的提中之义，是建筑企业提质增效的必由之路。

3.建筑行业信息化现状不容乐观，建筑企业信息化的步伐必须加快。

自上世纪80年代初，建筑施工企业开始尝试引进使用计算机辅助办公，到上世纪90年代，局域网与专业系统的应用，再到21世纪初以来的互联网与管理信息协同化、集成化的应用，走过了30多年的发展历程。建筑企业信息化大体经历了以下四个阶段：

一是“岗位级”应用阶段。通常称为“建筑业信息化1.0”。这一阶段主要是为岗位服务的通用信息技术、计算机辅助办公、专业工具软件产品的应用。包括计算机辅助设计;文字、图表处理电子化(办公软件);计算机辅助结构计算、工程预算、钢筋下料、工程算量、模拟施工、3D建模、测量定位、图像处理等。这是企业信息化的初级阶段，也可以称之为信息化的“小学阶段”。目前，不少企业的信息化应用水平大体上处于这个阶段

二是“部门级”应用阶段。通常称为“建筑业信息化2.0”。此阶段信息技术与管理模块融合，局部的、专业部门业务管理子系统的产品较为成熟，应用比较广泛，显著提高了管理水平。企业应用的主要业务系统有：办公自动化系统、财务管理系统、企业门户系统、人力资源管理系统、视频会议系统、档案管理系统、项目管理系统、决策支持系统等。这个阶段，已经在零散的软硬件应用基础上实现了特定模块的集成，可以称之为信息化的“中学阶段”。目前，大部分大中型企业或者说大部分总承包特级、一级资质企业和部分发展比较好的专业承包资质企业处在这个阶段。这一阶段又有“初中”和“高中”之分，“初中”阶段是初步实现了主要业务系统的数据管理;而“高中”阶段则是经过一段时间应用之后，逐步实现了对系统进行“定制化”的优化，同时，子系统之间的矛盾越来越显现，对其进行变革升级的需要也越来越强烈。

三是“企业级”应用阶段。通常称为“建筑业信息化3.0”。这是企业管理信息集成应用阶段，此阶段信息互联技术与企业管理体系整体融合，总体性企业数据贯通的集成应用基本实现，应用效果明显。行业内仅有少数优秀企业达到了企业级管理信息集成应用水平。这一阶段，可以称之为建筑企业信息化的“大学”阶段。这一阶段又有“大专”与“本科”之分，“大专”即浅层的集成应用;而“本科”的应用深度可以贯穿企业总部到项目基层，实现明显的集成效果。企业管理信息集成应用的难度和效果又视企业规模、管理跨度而有所不同，按规模可分为“十亿级”、“百亿级”、“千亿级”和“万亿级”企业。“千亿级”和“万亿级”企业在信息集成上的难度要大一些。

四是“社会级”应用阶段。通常称为“建筑业信息化4.0”。这是信息化发展的方向，也是“互联网+”的真正内涵所在。目前，少数优秀的大企业集团在“互联网+”的鼓舞下，已经开始未雨绸缪，组织专门力量与IT产业的专业公司联合研究，积极探索，寻求突破，这是值得推崇的。这个阶段可以称之为“研究生”阶段，它是建筑企业乃至整个建筑行业信息化的发展方向和目标。

总体而言，目前建筑行业的信息化水平正处于部门级应用为主的发展阶段，也就是正处在建筑业信息化2.0阶段，真正达到信息化3.0应用水平的企业屈指可数，而有不少企业还处在建筑业信息化1.0的水平上，甚至还有一些企业信息化才刚刚起步。

二、建筑企业信息化，步履艰难，难在哪?

企业信息化的基本含义，就是运用信息互联技术，把建筑产品建造过程和企业运营管理过程在计算机、移动端和互联网上实现或者部分实现，以提高企业的生产效率和管理效率，进而提高社会生产力。目前，建筑企业管理信息化面临以下“八大难”：

1.企业管理标准化程度低，信息互联技术“应用难”

企业管理的标准化是企业管理信息化的基础，信息化的难易程度和应用水平的高低一定程度上取决于管理标准化的水平。对企业管理规范化和标准化水平要求高是企业管理信息化的本性，企业管理标准化程度越高，越有利于信息化的实施;信息化的推行反过来也会促进企业管理标准化，提升标准化的水平。由于当前建筑市场的规范性差，投资主体和市场监管主体多元，联营挂靠，低价中标，恶性竞争，建筑企业接活难、干活难、结算收款难，企业很难把有限的精力用在规范管理和标化管理上。同时，建筑产品地域分散，个性化要求高，而施工管理和操作工人素质不高，也在客观上制约了企业管理标准化水平的提高。此外，由于目前我国建筑企业的管理水平参差不齐，总承包企业、专业承包企业、劳务分包企业的管理运营特点、管理对象、管理方式、盈利模式等不尽相同，即使同为总承包企业，规模大小、管理模式、企业文化、队伍素质、所处环境等方面也多有不同，企业管理的标准化程度差异巨大，这种差异也是整个建筑行业信息化水平不高的重要原因。虽然，不少优秀的建筑企业在企业管理标准化上进行了不懈努力，收到了一定的效果。但从总体上说，目前建筑企业管理的标准化程度不高是一个不争的事实，它严重制约着企业信息化的进程。

2.企业信息系统异构繁多，“信息孤岛”林立，管理信息“互通难”

许多企业在信息化过程中由于缺乏互联网思维，缺乏系统性、全局性、企业级的顶层设计，没有总体管理架构设计，急功近利，零打碎敲，应急上马，分散应用，造成了系统繁杂，平台繁多，“信息孤岛”林立。某一企业集团总部各类信息系统多达36个之多，还有一个集团企业则建设了19个信息平台，形成了“系统不统”，“平台不平”的奇异现象。一个个“系统”、“平台”，形成了一个个“信息孤岛”。这一个个“孤岛”，由于“语言”不通，企业管理难以“互联互通”，最后，不得不采取“爆破”手段，炸掉“孤岛”，信息化推倒重来，造成了资源的巨大浪费，耽误了大好时机，严重挫伤了企业上下对信息化的热情和信心，使企业信息化工作陷入困境。

3.商务成本与财务成本核算规则不统一，业务财务“一体化难”

我国现行的工程项目合约造价、预算结算等商务成 本发生实现的过程及计算规则，具有自身的特点和做法，与财务成本、会计核算的规则和具体做法是不一致的。商务造价工程量清单中的成本子项科目与财务会计核算中的成本子项科目并不是一一对应的，特别是具体操作中的最末级科目之间没有一一对应的逻辑关系，两个业务线条之间在成本子项科目的名称、内涵、计算办法、核算口径等方面都有很大差异，并且这种差异是长期以来形成的。要实现商务成本和财务成本在“度量衡”上的统一，并非一日之功，它涉及到体制、机制、人员素质以及思想认识、工作习惯、利益格局的转换和调整。如果不能够实现商务成本和财务成本在“度量衡”的统一，不实现管理信息因子的统一数据编码，就难以实现“业务财务一体化”。目前，大部分企业都“卡”在这个地方，成了企业管理信息化前进道路的“拦路虎”，虽然推行企业管理信息化已经多年，甚至在其他方面也取得了比较好的效果，但一谈到“业财一体化”就大伤脑筋，企业信息化就止步不前。

4.管理主体多元，目标诉求不一，管理信息“透明难”

建筑企业的产品是一个个工程项目。一个工程项目从规划设计、投资、监理、承包施工、物资供应、劳务分包到政府监管、社会监督等方面有众多管理主体和利益主体，业主单位、施工单位、设计监理单位、分包单位、物资供应单位之间利益诉求不同，存在着天然的“猫鼠关系”，项目管理信息、商务经济信息难以做到完全公开透明。即使在一个企业内部，各级管理组织之间也存在着不同的目标要求，管理的侧重点有所不同，管理需求和利益诉求客观上存在差异，管理者和被管理者之间存在着“客观矛盾”。这种天然的“猫鼠关系”和“客观矛盾”，就使得管理信息，尤其是经济商务信息的公开透明难以做到。并且，一个工程项目从投标报价、合同洽谈签订、施工过程报量付款、变更签证索赔到工程竣工结算、审计清算、工程款回收，要经过一个漫长的过程和繁多的工作流程与环节，许多问题都是要经过当事双方互相要约洽谈、激烈博弈，才能达成共识。要想把这些管理过程公开、透明地展现在统一的信息化平台上，怎能是一个“难”字了得!

5.复合型人才匮乏，顶层设计不够，管理与技术“融合难”

企业管理信息化最基本的要求就是要实现各个业务线条的“互联互通”，要实现这种“互联互通”，就必须实现各项业务管理的“深度融合”，要完成各项业务管理的“深度融合”，就需要一批既懂IT技术，又懂企业运营管理，既懂财务，又懂商务的高素质的复合型人才。目前，建筑企业信息化之所以存在“两种张皮”，甚至于“三张皮”现象，一个重要原因在于，懂IT技术的不懂建筑企业管理，懂建筑企业管理的不懂IT技术，会财务的不会商务，会商务的不会财务，管物资的不管资金，管资金的不管物资。能把其中两个业务线条弄明白的人才非常奇缺，几个业务线条都明白的复合型人才更是芳踪难觅。许多建筑企业在信息化过程中，管理和技术之间、各业务线条之间往往是各唱各的调，各吹各的号，辛辛苦苦“建孤岛”，扎扎实实“反复搞”。重复投入，重复劳动，劳而无功，劳而负功。由于企业整体运营的管理架构师缺位，企业管理信息化的顶层设计，难以做到科学、合理、适用，或者根本就没有信息化顶层设计。如此以来，企业管理与信息技术的融合就变成了空中楼阁，难以实现真正的“融合”。

6.IT企业至今没有成熟的“企业级”信息集成技术产品，管理信息集成应用“推广难”

多年来，IT业界的信息软件研发服务公司急功近利，对建筑企业的运营逻辑、管理特点和发展需求等方面关注不够，研究不够，投入不够，往往站在自身的角度，把精力和资源用在了“短、平、快”产品的研发推广上，不愿意在研发周期长、投资回收风险大的企业信息集成应用产品上下功夫、花气力。到目前为止，市场上专用性、工具类、岗位级的软件产品比较多，也比较成熟，基本能够适应建筑企业的需求。而系统性、整体性、企业级集成应用的比较成熟的信息技术产品，在市场上则几乎看不到。一些建筑企业为了管理需要只好撇开IT企业，自行研发，在实践中进行艰难的摸索。但由于缺乏高素质的专业技术人才，信息技术储备不够，持续研发能力不足，集成应用效果不佳。走了一段以后就进入了“死胡同”，企业信息化工作陷入困境，难以继续深入走下去，甚至推倒重来，造成了资源的巨大浪费，并且使企业上下对信息化的信心受到严重影响。

再从IT企业本身来讲，由于长期没有研发出符合建筑企业实际运营管理需要的、稳定成熟的企业信息集成应用的信息技术产品，丢掉了一个庞大的市场，失去了一个赚钱的机会，耽误了企业的发展。可以说，稳定成熟的“企业级”信息集成的技术产品的缺乏，是建筑企业信息化推广难的一个重要原因。

7.人们心气浮躁，热心跟风“造词儿”，企业管理信息化“落地难”

近些年来，人们心气浮躁，一些人热心于制造“新词儿”忽悠人，而另一些人则盲目跟风“瞎忽悠”或者“被忽悠”。目前在建筑业内讲话，好像不带“鼻目”(BIM)，你就不是业内人士;不说“大数据”，你在行业内就“不算数”;不讲“云计算”，你在建筑业就“不够范儿”。实际上，许多“新词儿”对目前的建筑业来说实际意义不大，不少人并不明白这些“新词儿”的真正内涵，在建筑企业的运营管理实践中也是没有多少实际用处的，没必要整天挂在嘴上。由于这些不良社会风气的漫延，真正深入研究建筑行业客观规律的人很少，遵循建筑企业运营逻辑，潜心研究信息互联技术应用的人少之又少，肯花力气深入基层解决实际问题的人更是凤毛麟角。这使得建筑企业管理信息化“落地难”，求得实效难上加难。华为的任正非先生一针见血地指出：不要妄谈工业4.0，因为我们工业自动化的任务还没有完成。对我们建筑企业来讲，工程项目上的数字都理不清、搞不准，却整天在那里高谈什么“大数据”、“云计算”，实际上意义不大，甚至是“误人前程”!

8.思想观念陈旧，工作习惯难变，利益格局难改，企业管理信息化“执行难”

建筑施工行业是一个传统产业，人们在长期的实际工作中形成了一些固定的认知、观念和思维方式，养成了一些工作习惯和具体做法，俗话说，“江山易改，本性难移”，这些思想观念、工作习惯和具体做法的改变是一件困难的事，而企业管理信息化的过程必然会引发企业管理的变革，企业的组织结构、工作流程、审批流程，个人的工作内容、职责权限以及具体做法都必然要发生一些改变。如果人们思想观念陈旧，不愿接受新观念、新知识，不愿改变原有的工作习惯和具体做法，企业信息化就难以推动。不仅如此，随着企业信息化的深入推进，企业管理流程、管理权限、管理效果以及管理绩效、价值分配等方面的公开化、透明化，必然会影响到利益格局的变化。凡事只要涉及到利益调整，必然会有“阻力”，甚至是“对抗”。这种“阻力”和“对抗”有时是直接的，有时是间接的，有的是明的，有的是暗的。这就使得企业管理信息化的“执行难”在所难免。

三、建筑企业信息化，继续前进，如何进?

由于建筑行业的特殊性和复杂性，目前信息互联技术在建筑行业中的应用还远远不够，建筑企业管理信息化的水平还很低，还不能适应企业管理与发展的需要，甚至于在某种程度上制约着企业管理水平、盈利能力和市场竞争力的提高。面对当前的形势，建筑企业必须坚定信心，迎难而上，加快企业信息化建设的步伐。可以说，“建筑业+互联网”行动刻不容缓!

1.不忘初心，坚定信心，坚持有用、有效、有根“三有”原则，不被“新词儿”所忽悠

众所周知，科学技术是第一生产力，但科学技术只有应用到生产实践中才能称得上生产力。信息互联技术被称为自人类进入工业文明以来的第四次重大技术革命，它在生产与服务领域中的实际应用必将带来社会生产力的巨大提升。可以说，提高工作效率，降低生产成本，提升社会生产力是衡量信息互联技术应用效果的最终标准，或者说，检验信息互联技术应用效果的唯一标准是生产力的提升与否。就建筑行业来讲，应用信息互联技术的最初目的和最终目的都是也只能是为了提高建筑企业的管理效率和效益，进而提升建筑行业的生产力，这就是我们的“初心”。我们说“不忘初心”，就是在建筑企业信息化的进程中不能忘记生产力标准。唯有如此，建筑业+互联网才是有意义的，否则，就是舍本求末，不得要领。

在推进建筑企业信息化时，必须坚持有用、有效、有根的“三有原则”。“有用”是指企业信息化要以“用”为本，以企业管理实际需要和实际应用为出发点和落脚点。那种为了做样子给上级看，为了满足政府行政管理要求(如特级资质信息化达标)的信息化做法是没有益处的，都应该坚决改正。“有效”是指在信息化的过程中一定要坚持以提高管理工作效率，降低管理成本，提高企业管理效益为目的、为标准，那种为了信息化而信息化，繁琐哲学，重复劳动，为了所谓“达标考核”，华而不实，搞花架子，甚至弄虚作假的信息化有百害而无一利，既不解决实际管理中的问题，又造成人财物的重复投入，是劳而无功，劳而负功，更谈不上提高效率和效益了。“有根”是指企业信息化一定要落到实处，落到工程项目上。建筑企业的产品就是一个个工程项目，工程项目管理得好坏，是衡量企业管理水平高低的试金石。只有将信息互联技术实实在在地应用到工程项目的管理实践中，实现生产要素在工程项目上的优化配置，才能提高企业的生产力，才是我们所要的信息化。

建筑企业在信息化过程中，千万不能被所谓的“新词儿”所忽悠。要切忌囫囵吞枣，听来几个“新词儿”，就去盲目跟风，一会儿“大数据”，一会儿“云计算”，云里雾里，不知就里。一个经营规模不足百亿的企业，整天还在为把工程项目上的数字弄清楚、搞准确而头痛发愁呢，但却在那里张口闭口“云计算”、“大数据”地说个没完，岂不是“空谈误国、空谈误企”吗?表面轰轰烈烈，实际虚无缥缈，最后是“水中月，镜中花”，“竹篮打水一场空”，不仅没有效果，还白白地浪费了钱财，失去了大好机遇。

2.重点推动管理标准化，统筹顶层设计，实现企业管理与信息互联技术的“深融合”

企业管理的标准化是企业信息化的基础，信息化反过来可以促进管理的标准化。没有一定的管理标准化为基础，信息化就很难进行，如果强行上信息化，也必然会造成无谓的浪费，甚至返工重做。

我国建筑企业的管理标准化大体经历了四个阶段：第一个阶段是以规范化管理为主要特征的管理标准化，如工作文件汇编、管理手册等(也可以称之为管理标准化的1.0版);第二阶段是ISO9000质量和安全职业健康认证为主要特征的管理标准化，如程序文件、标准手册等(也可以称之为管理标准化2.0版);第三阶段是以卓越绩效模式为主要特征的管理标准化(也可以称之为管理标准化的3.0版);第四阶段是在以前管理标准化成果的基础上，将管理标准进行可数字化升级，形成可数字化的管理标准手册(可以称之为管理标准化的4.0版)。企业管理标准化水平，只有达到管理标准化4.0版的水平，才有可能真正实现与信息化的深度融合，从而实现企业管理的精细化。可数字化的管理标准化是对企业以前众多的管理流程、工作与工序标准、运营管控报表等进行梳理，统一管理语言，统一度量衡，以满足信息技术应用的基本条件，形成一套企业统一的、完整的、可数字化的、可操作性强的企业运营管控标准手册，为信息化提供一个良好基础。

上述关于企业管理标准化发展历程的划分方法可以说明两点：一是管理标准化是一个不断发展变化的，是一个逐步由低层级到高层级提升的过程;二是管理标准化只有到了可数字化的4·0水平，才能够满足信息化的要求，才能实现标准化与信息化的“深度融合”。也就是说，如果企业管理标准化达到了可数字化的4·0水平，就能够比较容易实现管理信息化了，而管理的信息化反过来会固化优化企业管理标准，促进管理标准化水平的提高。

企业管理标准化达到可数字化的程度以后，在启动企业管理信息化时，还必须统筹顶层设计。要想做一个好的企业管理信息化顶层设计，必须具备四个条件，也就是要有“四个师”：一是要有一个好的“规划设计师”。“规划设计师”一般应由企业主要经营管理者(董事长或总经理)担任。规划设计师要思路清晰，目标明确，态度坚定。企业要搞一个什么样的信息化，必须由主要经营管理者提出明确的管理需求。就像建房子，我们是要建宾馆酒店?还是办公写字楼?还是公寓住宅楼?事先必须明确，过程中不能来回变。这个大楼准备建成什么样的档次?低档、中档、高档?事先也必须明确清晰，建造过程中不能变来变去。在做信息化顶层设计时，要重点考虑企业的经营结构、组织结构、管理体系、运营机制、员工素质以及信息技术选型、技术框架与技术路线、实施团队、资源保障等多种因素。二是要有一个好的“管理架构师”。“管理架构师”一般由企业分管领导担任，有时是由企业主要经营者和分管领导共同担任这一角色的。“管理架构师”如同建房子的建筑设计师，他要提出房子的设计风格、功能布局、开间大小、装修档次等。“管理架构师”要具备较高的专业素养，既要懂建筑企业的运营管理，又要对信息技术有一定了解，还要具有强烈的创新意识、饱满的工作热情和足够的执行能力。三是要有一个好的“IT架构师”。“IT架构师”一般由IT专业架构师或企业信息中心主任担任。“IT架构师”必须具备很强的专业技术能力和勤勉务实的职业操守。“IT架构师”就像建房子中的结构工程师，建筑师做出建筑图，结构师就要根据建筑图完成结构图设计。一个好的建筑物必须有好的建筑图和好的结构图，两者要做到无缝链接融合。四是要有一个好的“建设操盘师”(或者项目经理)。一般情况下，企业在实施信息化时都会成立一个领导协调小组，负责重大问题决策、主要工作部署、资源保障协调等，同时还会成立一个信息化实施工作小组，来负责具体工作落实，这个工作小组组长就应该是信息化的“建设操盘师”。“规划设计师”、“管理架构师”、“IT架构师”和“建设操盘师”这“四个师”是决定企业管理信息化成功与否的基本条件。这“四个师”主要是从角色职能上来讲的，并不是“一是一”、“一对一”的关系，有时可以兼职，有时则需要共职，实行“一人两师”或者“两人一师”，但这“四师”的基本功能是不可缺少的。

只要有了一个可数字化的企业管理标准化做基础，加上“四个师”的基本条件，就一定能够制定出一个科学合理的、符合企业实际的、具有可操作的企业信息化顶层设计，再加上扎实推进，假以时日，就能够实现企业管理与信息互联技术的“深度融合”。

3.厘清思路，把项目管理信息化建设作为企业信息化的“着力点”

工程项目是建筑企业的利润来源，是企业赖以生存和发展的基础。因此，建筑企业的一切管理工作必须以工程项目作为出发点和落脚点。企业信息化建设也必须把“着力点”放在工程项目上，放在工程项目的质量、工期、成本、安全、环保等管理目标的完成上，放在业主、企业和社会各方对工程项目的目标诉求的全面实现上。一个好的工程项目必须做到质量优、工期短、成本低、安全环保好。也就是说，建筑施工企业必须以施工承包合同为依据，坚持工期为纲、质量为本、安全为重、环保为要，通过对工程项目实施有效地组织管理，全面达到合同要求，实现业主、企业和政府等相关方对工程项目的目标要求，做到“六好六满意”(“六好”即：质量工期好，安全环保好、成本效益好、资金管控好、团队建设好、项目信誉好;“六满意”即：业主满意、企业满意、社会满意、分供方满意、相关方满意、员工满意)。要达到“六好六满意”，就需要企业严格管理、科学管理、高效管理，而企业管理信息化的过程就是通过信息互联技术的应用，使企业管理更加稳定，更加科学、更加透明、更加高效的过程。

建筑企业作为市场主体，必须围绕工程项目的全生命周期，做好“三次经营”，即接活、干活、算账收钱。“一次经营”是指市场营销过程，企业通过市场营销活动和招标投标工作在建筑市场上拿到订单，获得工程项目的承包权。这个“接活”的过程通常被称为“一次经营”。要做好“一次经营”，企业需要作一定的投入，配置一定的资源，并建立相应的组织责任体系和绩效考核体系，这就需要对项目的“经营效益”进行区分、核算和考核。企业接到工程与业主签订承包合同后，就会组织相应的项目经理部，对项目实施建造和管理，直至竣工验收交付，这一过程可称之为“二次经营”。“二次经营”是项目的生产建造阶段，也就是“干活”阶段。为做好项目施工管理，企业就要建立符合实际需要的组织责任体系和绩效考核体系，也就需要对这一阶段产生的“管理效益”进行区分、核算和考核，以使企业责任体系落到实处。“三次经营”通常是指“算账收钱”阶段，一般包括项目预算、商务结算、工程保修到工程款回收。对于这个环节，建筑企业也必须建立相应的组织责任体系和绩效考核体系，也就要求企业对“结算效益”进行区分、核算和考核。

针对“三次经营”行为，将经营效益、管理效益、结算效益分开核算并考核，是企业管理经济责任制的基础，企业只有建立全面全员的、完整完善的责权利相统一的责任体系，才能健康持续地运营下去，而通过信息化手段将这种责任体系固定化、公开化、透明化是企业实现提质增效的重要途径。因此，建筑企业信息化的工作重心和着力点必须放在工程项目上。

4.遵循商业经营的基本逻辑，抓好以项目成本管控为主线的生产要素最优化是企业信息化的“关键点”

商业经营的基本逻辑是什么?是收支平衡。任何一个企业要想持续经营，最基本的就是要实现收支平衡。建筑企业作为建筑产品的建造服务商，要实现企业的持续经营，必须首先做到一个个工程项目的收支平衡或者有所盈余，否则，企业就难以为继。就目前建筑市场的现实情况看，业主方比较关注项目的工期和质量，政府为主的社会各方比较关注项目的安全和环保，他们对项目的成本和效益则不太关心。那么，施工企业就需要也必须重点关注项目的成本和效益，因为它是施工企业持续生存发展的必要条件。所以说，项目管理是建筑企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石，项目过程管理要以成本管控为主线。

实际上，工程项目的生产建造全过程可以分为两大过程：一是工程项目的人、料、机、管等生产要素物化为建筑产品的“物化过程”，也就是建筑产品生产成本的形成过程;二是伴随建筑产品物化过程而产生的商业买卖关系的债权债务收支的“货币化过程”，也就是资金流动的过程。建筑企业信息化，就是要通过信息互联技术的应用，将“物化过程”和“货币化过程”这两个过程完整地融合在企业信息化集成平台上，经过计算机自动取数、自动运算、自动显示结果，实现集约化管理的过程。这种信息化的过程可以实现经营效益、管理效益、结算效益等“三种效益”的区分、核算、考核;可以实现合同预算收入、责任成本、目标成本和实际成本等“四算对比”分析;还可以实现材料费、人工费、机械费、现场经费和专业分包费等“五大成本”的分类核算。从而使企业管理的责任体系和绩效考核体系固化到企业管理信息化系统中，使企业管理更加精准、节约、透明、高效，使工程项目的过程管控落到实处。总之，建筑企业信息化应当遵循最基本的商业经营逻辑，以工程项目生产要素最优化配置为目标，着重抓好成本过程管控这条“主线”。

5.建设管理信息因子标准化数据库，是实现业务财务一体化的“突破口”

管理语言的不统一是建筑企业管理信息集成应用上的“拦路虎”，尤其是商务财务的“一体化”，由于商务成本和财务成本的成本子项科目的名称、内涵和核算规则的不一致，使得业务财务“一体化”举步艰难。要实现管理语言的统一，就必须首先实现管理的标准化。需要指出的是，我们提出的管理标准化并不等同于管理的整齐划一。目前，对于建筑企业管理信息化的几个基本概念，在平常使用时比较混乱，需要做一些厘清：

一般地，从管理元素的分解上讲，概念从大到小应当是：社会大数据——企业私有云——企业运营平台——业务系统(系统之下可以有若干个子系统)——管理模块——工作单元——场景——节点——管理信息因子。社会大数据是个大概念，而管理信息因子则是最小的管理元素，管理标准化就是对管理信息因子进行标准化数据编码，形成管理信息因子标准化数据仓库，来为企业各层级管理人员服务。通过对管理信息因子标准化数据进行不同的管理元素组合，为不同的管理人员服务，服务的对象从最低层级到最高层级依次为：岗位——小组——业务部门——项目部——分公司——法人公司——集团公司——产业集群。每一级次都可以从下一级次管理者和管理信息因子标准化数据库中提取管理信息因子，以满足管理需求。“管理信息因子”就如同汉语中的文字，“管理信息因子标准化数据编码规范”就如同语言文字的“汉语拼音方案”，有了汉语拼音方案，就能够实现语言文字的统一，就能够推广“普通话”了。建筑企业管理信息化，就是通过这种管理元素的分解和组合完成企业管理与信息互联技术的深度融合。在这种融合过程中，最为关键的是建设管理信息因子标准化数据库，并且要制定与之相配套的管理信息因子标准化数据应用操作规范，以指导信息化的具体实施。

建设管理信息因子标准化数据库，最为重要的是商务财务一体化所需要的管理信息因子标准化。根据业务财务一体化集成的需要，建立商务造价工程量清单成本子项与财务会计核算成本子项的对应逻辑关系，制定最末级科目之间的对照标准并形成统一模板，在物资采购、商务合约、财务核算、资金支付等不同的管理环节中，实现材料费、人工费、机械费、现场经费和专业分包费等五大成本核算在口径与内涵上的统一，完善信息化数据编码体系，完成管理语言与信息语言的统一，实现管理与信息的融合，使业务财务一体化得以实现。在业财一体化实施过程中，通过财务凭证可以在线追溯业务过程，可以联查财务凭证，自动生成的凭证经审核后生成财务账薄，最终反应出项目管理的经营管理结果。例如：中建五局从项目管理和企业管理的实际出发，通过以资金费用审批单为中心的“一单四用表”的实际运行，贯通了资金费用审批与过程成本、收支流量、财务核算、资金管控的业务工作流程，实现了“做一不二”，避免了重复劳动，大大提高了工作效率。

6.关注用户需求，提高“移动终端”的易用性和愉悦度，是企业信息化过程中的一大“焦点”

当今社会发展日新月异，人们生活节凑日益加快，信息化如同给快步走的人们增添了一双翅膀，而移动终端则是翅膀上的动力开关。随着企业信息化应用加深，对移动终端的需求越来越迫切，要求也越来越高。从原始数据的采集输入到管理运营数据的集成应用，都需要由“电脑终端”向“移动终端”的扩展应用，由重后台运行向轻量化应用转变，并且要不断提高“移动终端”友好性和愉悦度，这已经成为企业管理信息化过程中的一大“焦点”问题。

我们必须加快研发推进“移动终端”应用，并且要将“移动终端”与企业管理信息集成平台无缝连接，与企业主数据应用互联互通。利用移动办公平台实现项目施工过程工期、质量、安全、环保、材料、设备的现场管理和巡检。工程项目的立项审批、合同评审、分包结算等业务单据、流程、报表及日常事务利用移动终端办理。通过手机移动终端将碎片化的时间整合，实时、高效地处理工作事项，流程审批及企业经营分析数据及时推送到手机端，在第一时间完成审批与管控，从而提高信息处理的便利性和及时性。

企业管理信息化能否取得理想的效果，关键在于“用”，特别是全员的“用”。信息化进程需要全员参与，信息化平台需要全员使用，平台界面的合理性、友好性、易用性是一个十分重要的问题。以前我们在推进信息化的过程中，往往不太重视平台界面的美化，不太注意它的友好性，而只关注它的程序性和逻辑性，这就使得使用者看到平台界面后，直觉上产生距离感、冷漠感，引不起使用兴趣，甚至在心理上产生抵触情绪。再加上信息化本身就需要人们对以往的阅读习惯、工作习惯作出改变，心理上会存在不乐意的倾向，如果信息化平台的界面又很跳跃，很冷漠，用户在使用时的接受度就会大大降低，从而影响使用效果，降低工作效率。因此，我们在进行信息平台建设时，一定要关注用户的工作需求和心理需求，将平台界面设计得更加合理温馨，不要采用与原有习惯产生跳跃性、冲突性设计，增强平台界面的易用性和愉悦度。

7.真抓实干，统筹协同推进，成败与否在于“三只手”

在以上我们明确解决了企业信息化的方向目标、基本思路、基本路径、工作重点、着力点、关键点、突破口和焦点之后，建筑企业信息化能否真正推进实施，能否达到预期效果，成败与否在于企业的“三只手”。这“三只手”就是：思路清晰、态度坚定的“一把手”;执行有力，勇于创新的“发烧友”;业务精通、任劳任怨的“操盘手”。

企业管理信息化是一场企业管理的革命，涉及到企业经营组织的变革，职能权责的调整、利益格局的变动，必然伴随着思想观念的冲突，管理机制的改革，没有“一把手”的战略决心和强力推动，是难以有所作为的。并且“一把手”还必须“思路清晰，态度坚定”。思路清晰是说“一把手”在谋划企业管理信息化时要有一个清晰的目标，明确自己的管理需求和实现管理需求的基本路径以及实现信息化目标的资源保障;“态度坚定”是说在信息化推进过程中“一把手”不能左右摇摆，不能轻易改变决定，否则就会“半途而废”，还不如不搞。“发烧友”是指企业领导班子中的分管领导，“发烧友”可以是一位，也可以是2—3位(主要是分管信息化、商务合约、财务资金的领导)。“发烧友”首先要对信息化有所了解，要热心企业信息化工作，充满激情，执有行力，对企业忠诚勤勉，并且还要勇于创新，善于沟通。“操盘手”是指企业信息中心等部门的负责人，“操盘手”一般来讲应当有1—4人(信息中心主任、商务合约部经理、财务资金部经理、人力资源部经理)，可视企业具体情况的不同，依需要而定。“操盘手”要业务精通，熟悉信息互联技术和商务财务业务知识，熟悉企业工作流程和企业管理标准，熟悉企业运营特点、管控目标、人员状况、企业文化等基本情况。并且要“任劳任怨”，不仅“任劳”，也就是要勇于吃苦，不怕困难，善于解决问题;还要“任怨”，在遇到别人的不理解，甚至抱怨时，能够正确面对，耐心解释，不改初心。

在具备了“三只手”以后，企业就要对信息化作出总体规划部署，分步实施，动员全体员工热情参与，协调企业内外部力量，精诚团结，各司其职，各尽其职，充分沟通，密切合作，攻坚克难，共同推进。只有这样，企业管理信息化才能收到好的效果。