施工企业成本管理常见问题及对策

发布日期：2012-5-2

来源：项目管理者联盟

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。

当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。

1、成本管理常见问题

1)推行成本核算的意识问题

从成本核算概念的推出，到实施执行，各级管理人员成本核算意识的建立需要一个过程。有的项目部在具体操作时目的性不强，对成本计划的编制存在应付心理;有的项目部认为成本核算只是看每个项目是否有利润，有意扩大项目利润率，做表面文草，没有实质的作用;也有的项目部在编制计划时虚高目标成本，降低目标利润，为以后的考核留有余地;还有的项目部有意无意的遗漏部分子目收入和支出计划;还有的项目在成本检查时不是正确的面对各种实质问题，实事求是编制目标计划，目标计划的制定变质为讨价还价;诸如此类己经背离了做成本核算的目的。

诚然利润指标是一个很重要的方面，但不是做成本核算的主要目的，成本核算的目的有三个方面：其一，通过把成本核算贯穿于项目的整体运行，主要希望各项目加强项目管理的过程控制，考核项目管理层的目标计划预测能力、目标计划执行能力、项目经营管理能力，从而提升项目的抗风险能力;其二，通过成本核算，规范项目部的管理行为，改变以往“摸着石头过河”的状态，要求每一个项目的运作，都是有计划、有目的、有步骤地实施;其三，通过一定的时间实践，由项目部制定成本计划转化为一种管理模式，为公司执行整体管理，创造出一种新的管理理念。

因此，如果不能真正领会成本核算的目的，在意识上有所改变，那所做的成本计划与实际的执行会严重脱节，将失去成本核算的本质意义。

2)编制目标计划的行为问题

项目部在编制目标成本时，责任人是该项目部的整个管理班子，要求结合施工地的劳力资源、材料供应情况、机械配置情况、项目部的各种施工方案综合分析各种因素来制定目标成本，但经常能够发现很多项目部制定目标成本时都是由项目经理与预算员两个人来完成的，与现场施工不能衔接，当然在项目部的人员配置上有一定的原因，但各项目部应充分运用现有的各种资源，制定切实可行的施工方案与目标计划。

编制目标成本时与实际情况脱节，比如材料费：本应根据施工实际的需求结合预算定额分析来确认材料的类别及数量，剔除施工中不需要使用的材料，增加必须使用的材料，但在实际操作时，部分项目部就直接以预算定额分析的材料来确认材料的目标成本，使以后材料费的实际支出与制定的目标成本计划无法相对比，不能分析存在差异的原因。人工费也存在类似问题，部分项目部未结合施工地的劳动力情况，只是按工程量套用施工地的综合定额确认人工费的目标成本，造成人工费指标的偏差。在制定周材目标计划时，无详细的周材施工体系方案或计算方法，只是按前阶段的经验数据，或大致的需求量来确认目标成本，理论上可行但存在一定的随意性。周材的使用是施工过程中重要的控制方面，因此在制定周材计划时应全面，必须有详尽的施工方案和计算过程，同时应考虑外项目调进的周材以及前期余下的周材价值。同样在编制机械费的使用计划时，项目部只是按项目施工进度计划天数来确认机械费的目标成本，未认真分析在施工过程中尤其是大型机械设备的使用时间段，虚高了目标成本。

未对己制定的指标进行责任分解。各项目部在制定目标成本时确实做了大量的工作，但在目标计划审核确定后，未对相关人员进行计划交底，仍停留在一贯的“凭良心做事”的状态上，成本核算的作用不能体现。对已定的目标计划不能只做表面文章，在保证质量、安全的前提下，言行应该一致。在项目实际运作的时候应严格按照计划来执行，参照计划来分析考核，因此必须从项目经理开始分解成本控制指标，对有关人员进行工作交底，明确相应人员的责任。

项目部各部门间的沟通有待加强。在制定目标成本时对每栋楼的工作量进行了细化，明确了各楼号人、材、机的使用量与金额，便于以后实际发生时进行对比分析，但在实际成本检查分析时发现部分现场施工人员混合签发施工任务单，不明确施工段及施工内容，造成预算部门在实际结算时无法确定相应的施工项目和工程景，造成计划与实际支出的口径不一，为以后的对比分析留下了后遗症，因此建议各项目应明确施工任务单的签发办法，加强部门间的沟通，真正把成本计划落实到实处。

方法不统一。不同地区的类似项目、同一地区的不同项目在制定目标成本时方法不统一，各项目在编制计划时都是按各自的思路编制成本计划。编制目标成本计划必须按照公司的统一要求填制各种表格，以便于后期的整理归类，对比分析。

成本计划及方案是在项目开工前编制完成，而后落实执行。但实际实行过程中，目标计划制定有所滞后，有的项目边施工边制定计划，部分施工方案、周材模板体系、机械配置、人员的配备已经定型，未达到最优的配置方法。当然有一定的客观原因.但对施工方案、周材模板体系、机械配置、人员配备的应及早加强审核，在主控方面提前时间。特别是技术方面，施工方案的制定与项目成本有着较大的联系，应及早加强对项目施工方案的审核.真正做到合理优化。

3)成本核算复核中的问题

在成本核算复核过程中，大部分项目仍然处于一种应付检查状态：第一认为只要抓好生产、抓好质量、没有大的安全事故，项目成本指标的高与低与自己的关系不大;其次认为项目成本只要没有大的亏损，或者只要有一定的盈利，检查时应付一下就可以了;再次就片面的强调其他人员配备的不足、劳务管理的困难等等原因。

有的项目对本项目的实际收入和成本都“心中无数”：部分项目出现了超指标的情况，因为在制定目标成本时项目部不认真分析各项成本支出，因此造成了实际收支与目标计划不配比，成本支出或大或小：再次在成本核算组对各项数据分析整理后，仍然不能引起项目部的重视，对部分重要的支出指标或超指标的成本支出，依然没有边行深层次的分析;部分有一定盈利的项目，其实仍然存在很多潜在的亏损.比如说现场周转料具的损耗、帐外的各种成本支出、帐内未摊销的各种材料。综合以上的各种行为，成本核算工作的力度应该加强，同时各项目管理层应该对项目成本有清晰的经济管理意识，如果仍然停留在只抓生产、疏于成本管理，对公司的总体发展会有影响。

2、成本管理中存在问题的对策分析

1)树立全员成本意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。

2)完善成本管理办法

通过调研发现，大约有60%的项目经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。

每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

3)对计划的执行情况制定奖罚措施

为了真正调动各级管理人员的积极性和工作热情，使其工作与利益挂钩，有效管理和控制项目成本.真正做到人人有责可负，事事有人负责，使成本计划认真严格执行并克服流于形式、管理表面化等因素，应及早制定有关的奖罚措施，责、权、利相结合保证项目管理规范化有序进行，达到成本核算的目的。

4)对各项目的成本核算工作进行考评

成本核算是要求每个管理人员对本项目的施工流程及方案都能做到“心中有数”，加强或改进管理方法，切实做好各项管理工作，但有的项目成本管理意识和态度不够踏实，如果没有相应的考评制度，那对以后类似项目制定或执行成本计划有着连锁反应，对公司整体的经营行为会产生重大影响，因此我们认为应该结合成本核算的复核，对各项目的成本核算工作进行考评，与项目管理人员的利益挂钩，杜绝类似有意扩大项目亏损额的不正常现象。

(作者为上海攀成德企业管理顾问有限公司咨询师)