四次经营是一项专业性的统筹经营，只有通过专业部门管理操作才能完成。目前，建筑企业首先注重的是采购成本管理和回收利用管理。其次是量化控制管理和验收责任管理，而计划启动管理则相对不受重视。大部分项目没有计划员专职岗，有些依赖于工程预算人员的相关资料或者参照劳务队伍提供的配筋计量单，导致材料及设备调整频繁；对采购过程的询价、质地掌握及时间支持不够充分，从而出现应急和盲目行为。

四次经营又是一项联动性的实施经营，包含从工程投标到中标实施各项职能作用的发挥。一是工程投标报价系统，这是一次经营的支持范围。标书的理解，技术的要求，材料、设备价格掌控和准确度关系到一次经营的结果。二是中标后工程施工方案的实施，涉及临建、临电方案，机具调配方案，模板选用方案，文明施工方案等相关资源的提供及修改。对企业内部资源的合理调配使用，还需要对技术领域的要求标准和产品标准的可行性进行讨论，对采购过程的价格与投入成本对比。三是对各类工程材料、设备的产品价格、生产地域、功能特点的收集分析，以及对大宗材料价格趋势的了解，提出合理的采购基准点。

四次经营更是一项以工程项目为主导的操作形式，是“双向服务”机制的有效反应。工程项目的完成取决于企业各项功能机制的支持，各专业部门的管理监督和服务的跟进，它不是孤立的，也不是可以独立完成的，而最重要的环节就是过程的经营和过程的沟通。

1.对总体进度方案的分解，各专项范围的沟通准备，物资采购是经营过程的先行点，要着重对应标书中品种、数量、结算价，制定采购计划的时间表，同时与专业部门沟通，互通信息，做到项目支持部门，部门服务于项目。专业部门更要以服务意识，根据项目在准备期和运行期的状况，制订出采购预案，对市场资源、价格信息提前掌握，与项目反复沟通并按时间进度要求，确定采购时机。

2.对标书中的“增项、增量”部分要及时调整，以标准格式认真填写，按约定程序进行洽商活动，增加受益，在遇到疑点或有大调整的应及时与公司相关部门沟通，必要时要组织专题讨论，专业部门一定要全力支持、全职服务，做好多项准备和操作方式，把握时机，掌握技巧，据理力争。

3.工程合同中的“甲指、甲控”范围的采购内容要认真对待，严格把关。针对多数合同所表示的具有“外形观感材料、影响业主使用功能的机电设备、材料”等“甲指、甲控”的重点策划对象，要注意在签约时把采购供应量与结算量进行对照。条款的风险控制，责任的界定都应及时与相关部门商讨后明确，特别是“特构工程”“国外工程”更应注重材料价格走向，产品的市场变化。

三、认知方向

在管理中求经营、在经营中抓管理，是企业整体经济活动中所追求的目标和方向。采购经营提升为四次经营是对工程管理系统的新认识，这一认识对调整采购方式，促进经营活动的增效是大有益处的。

一是提倡各级管理应注重市场资源的了解，应形成积极参与、相互约束、集约确认的良好格局，这是集中管理的根本方向。

二是明确各专业部门的职责范围，使各专业部门的沟通范围职责化，在制定各项方案时，要时刻关注投入成本，资源的可重复利用，这是精细管理的节约方向。

三是完善信息资源平台，以“掌握信息，控制价格”为主线，把每项采购过程成本进行细致的对比。把市场询价、招标比价的操作有机地结合起来，使统一批量的采购能够控制在合理状态，并逐步建立起“网络集约、资源共享、集台采购、监督考核”的采购经营模式。这才是新时期联动经营的发展趋势。

四次经营是涵盖着内、外两种因素的经营理念，不同于三次经营，但又是它的延续和发挥。实践证明，只有把内部操作和外部商榷两种机制有机地结合起来才能在采购经营过程中实现采购经营与企业效益为一体的互动型经济管理模式。建筑企业应形成管理中有经营、经营中有管理的思维方向，把采购作为经营是企业管理中提出的新课题。只有在经营的过程中理解采购的新内涵，不断领悟采购的真谛，才能在实际工作中把握采购经营，真正地去实现企业降低成本、创造价值的目标。