《建筑》【老总论道】依托管理和科技创新实现转型发展
《建筑》【老总论道】依托管理和科技创新实现转型发展 |
发布日期：2011-10-28 |
来源：《建筑》杂志记者/李国彦 特约记者/陆汉洲 ——访南通二建集团董事长陈建年 今年一至七月，在建工程合同额550亿元，其中新签合同额280亿元，2012年任务基本饱满。 这是南通二建集团2011年中期报表的一组数据。 令同行惊诧和艳羡的数据背后，是南通二建集团不断增强的实力。最近十年，南通二建先后五次荣列江苏建筑业综合实力百强暨总承包类企业50强第一名;2004年起，南通二建七次上榜中国企业500强、中国承包商60强。面对激烈的市场竞争，南通二建集团坚持创新强企战略，实现转型发展的华丽转身，在群雄奋起的大潮中，搏风击浪，勇立潮头，引起业界更多的关注。 在“十二五”开局之年，南通二建业绩再创历史新高的重要时刻，本刊记者对南通二建董事长陈建年进行了采访。 没有改革，就没南通二建的今天 记 者：陈董事长您好!最近三个月，南通二建是喜事连连：被评为江苏建筑业2010年度综合实力百强企业，并第五次名列第一;2011年度中国民营企业500强，第五次上榜;中国企业500强，第七次上榜，而且列中国企业500强第372位，比上一年位次前移11位，比五年前位次前移122位。在您看来，连续取得如此骄人的成绩，南通二建有什么制胜的法宝? 陈建年：取得的成绩靠的是我们不断增强的综合实力。我们的法宝就是坚定不移地实施创新强企战略。 记 者：创新强企战略最核心的内容是什么? 陈建年：南通二建是改革开放的产物，没有改革，就没有南通二建的今天。从过去的低成本扩张到如今的转型发展、创新强企，都是南通二建可持续发展战略中的重大创新之举。通过低成本扩张，我们目前拥有42家子公司，使集团公司形成了一定的规模。当集团发展到了一定规模以后，我们就要考虑在适度控制和保持一定规模的基础上，如何做优做强，如何用改革的思路，推进创新强企、转型发展战略的实施。 记 者：南通二建集团作为一家民营企业，改革始终走在行业的前列，1999年被住房和城乡建设部列入全国58家改革试点建筑企业集团。近年来，在深化企业改革方面，南通二建主要做了哪些工作，效果怎样? 陈建年：南通二建的改革主要经历了三个阶段。 1996年底至1998年底，我们率先在全省迈出了建筑企业改革的第一步，企业以原南通市第二建筑安装工程公司为基础，成立江苏南通二建集团有限公司，同时把原非独立企业改制成具有承担民事责任的独立子公司，通过集团控股或参大股，理顺了企业内部的产权关系，改变了责任不清、利益不明的管理格局。 2005年，我们遵循“国有资产一次性退出、规范企业法人治理结构、充分调动经营者积极性”的原则，以集团公司管理层、子公司法定代表人等48名自然人为股东，出资组建国有股受让主体?江苏骅东投资有限公司。这一改革使集团公司完成了国有股权的合理流转和集团公司股权向主要经营者的集中，为实现未来的快速发展创造了条件。 从2007年上半年起，我们启动了区域公司改制，先后成立了由集团公司出资控股的南通二建天津有限公司、海南南通二建建设有限公司和江苏南通二建集团(辽宁)建设工程有限公司。目前，集团公司除了拥有总承包特级资质以外，天津有限公司、中润公司等两家集团控股企业分别拥有总承包一级资质，集团三家全资企业分别拥有总承包二级资质。今年头七个月，天津有限公司已用其资质独立承接12个项目，面积超50万平方米，合同额近12亿，今年有望实现8亿元产值。而今年将实现30亿元产值规模的中润公司，下半年将改制成立集团控股的中润建设集团有限公司。 改革，为南通二建集团带来了无限的生机与活力。2005年，集团总部改制前产值只有60亿元，改制第二年便实现了几代南通二建人的百亿梦，完成总产值102亿元。2010年完成203亿元，四年实现翻番增长。企业净资产从改制前的2004年10.4亿元到2010年的43.86亿元，六年实现了翻两番增长。42家子公司，净资产超5000万元的有20家，其中超亿元10家，超3亿元4家。 将股份制引入项目管理，是南通二建的一大创举 记 者：近年来，南通二建创新思维，将股份制引入项目管理，实现了项目成本的有效控制和项目效益的显著提升，成为行业内颇受关注的一大亮点，请您谈谈这方面的情况。 陈建年：转变经济增长方式，必须要转变传统的思维方式和发展方式，而这种转变只有依托创新才能加以实现。几年前我们开始尝试将股份制引入项目管理，推行项目的公司化管理，效果非常好。 这种项目管理模式，就是项目班子由项目经理组阁，班子成员实行双向选择，经理负责，全员参与，风险共担，利益共享的原则。项目经理和项目班子成员都是项目公司的股东。项目股本金由公司确定，可以公司下达项目利润指标的10%为筹股标准，具体根据子公司和项目实际而定。由项目股东足额出资的这些股本金，可以认为是股金，也可以视其为一种项目风险抵押金。个人股份根据在项目班子中的职务、分担的责任和所具有的能力进行分配。项目有盈利就有分红，平利就没有分红，亏损了，就要承担风险责任。所谓利益共享、风险共担，就是这个意思。盈利了，按超利部分的50%进行分红，项目班子成员占超利分红总额的40%;其他股东占60%。同样，亏损了，项目经理要承担出资额的三倍，生产经理和技术负责人承担出资额的两倍。实施项目公司化管理，除了利润指标以外，我们对工程质量管理、安全生产和现场文明施工管理都有明确的考核指标。对创省优、国优、省文明工地和中建协AAA安全文明标准化诚信工地的项目，另行奖励。 记 者：有人将项目公司比喻为“动车组”，您认同吗? 陈建年：我认为这个比喻是恰如其分的。过去有一种说法，叫做“火车跑得快，全靠车头带”，在项目管理中，这个“车头”就是项目经理。项目由项目经理负责承包经营，车头跑得快，主要靠的是项目经理的积极性。现在不同了，项目盈亏与项目班子每个成员都有直接的利益关联，从而在项目股份制体制下，形成了项目部员工个个千方百计降成本，人人精打细算创效益的氛围。“动车组合”的管理效果，就是只只螺丝得力，每个员工在创利创优创安上个个有贡献，增亮点，经济效益和社会效益是显而易见的。集团公司利润率远高于同行业水平，做得比较好的九公司、八公司项目利润率普遍达到了10%，有的项目甚至远远超过了10%。什么叫转型发展?转型发展不仅仅是走多元经营发展模式这一条 路，运用先进的管理方式，也是一条转型发展的有效途径。 记 者：实现传统管理向科学管理、粗放管理向精细管理的转变，是南通二建推进企业经济战略转型的重要环节，它在实践中突显的意义是什么? 陈建年：首先是把所有人的积极性、创造性都调动起来了。过去是项目经理一个人为工期进度质量安全操心，现在是全体员工和项目经理一起动脑筋想办法。为什么会这样?就是由于项目管理的业绩与全体员工的切身利益挂钩了。其次，过去是项目中标后干好了再算，现在是算好了再干。材料采购货比三家，合同评审几道关口把关，施工方案反复论证，在不断细化优化过程中创造完美。 项目成本的控制、效益的提升，并不是全靠出大力流大汗就可以创造的，许多效益是通过创新、优化方案创造出来的。比如我们总承包施工的超高层项目苏州中润广场，基坑面积达2.4万平方米，如采用爆破方案，工期将会受到极大影响。项目部反复论证，优化施工方案，采用斜向换撑结合机械分块逐步拆除的施工方案，100多吨钢支撑得以回收利用，同时节约2万平方米模板投入，为确保业主销售节点赢得了宝贵时间，还得到业主450万元的奖励。 坚持科技引领发展，把科技强企作为发展战略的重中之重 记 者：对于科技进步，很多企业都是雷声大雨点小，尤其是企业的决策者，真正重视的不多。但您很重视科技创新工作，而且一直在推动实施科技强企战略，是出于什么样的考虑? 陈建年：建筑业是传统产业，过去只要有人，谁都可以做。现在的建筑业竞争激烈，光靠人多力大不行，还必须依靠科技力量，靠技术进步提升企业的核心竞争力。科技是第一生产力，也是建筑业的第一竞争力。这既是一条真理，也是我们在实践中总结出来的一条成功经验。 去年，我们建的高层建筑721幢，其中30层以上高层建筑131幢，最高的达52层，体量最大的超高层建筑44.5万平方米，建筑物最大高度282米，基坑最大深度24.6米，大体积混凝土底板最大厚度4.3米。这些“高、大、难”的项目，没有科技没有创新怎么行? 记 者：在实施科技强企战略方面，南通二建具体做了哪些工作? 陈建年：我们在集团改制后的第一个五年计划和第二个五年计划当中，都把科技强企作为企业发展战略的重中之重。2008年以来，我们先后成立了省级技术中心，各区域公司成立了技术分中心。集团公司依托重大工程，坚持以技术专家指导和群众性QC小组活动相结合，开展技术攻关，进行总结提炼，加强“四新”推广应用与研发，形成了具有南通二建集团自有知识产权的一大批科技成果。近三年来，集团共获批国家级工法6项、省级工法14项、发明专利5项、实用新型专利13项，主参编国家标准和行业标准各1项，创60项国家级QC成果、56项省级新技术示范工程。在信息化建设方面，完成了100个在建项目和45个竣工项目的施工全过程数据的录入任务。 以创新促创优，以创新促创效，又在创优过程中提炼总结创新成果，通过创效反哺技术创新方面的投入，我们的创新创优创效已经实现了良性的循环发展。许多小改小革小发明在施工生产中发挥了大作用，创造了大效益。 记 者：科技强企需要人才，转型发展需要人才。南通二建是怎样构筑人才高地，发挥人才在创新中的中坚作用的? 陈建年：科技是第一生产力，人才是第一资源。基于这一认识，南通二建每年引进各类专业人才300多名。为激励员工成才，在技术创新中创造佳绩，除了对有突出贡献人员进行重奖外，公司还规定，对参加一、二级建造师培训考试人员的费用，全额报销，培训考试期间工资照发，考试合格取得相应证件者，给予一定物质奖励。对于优秀管理人才，集团做到发挥特长，人尽其才，才尽其用，一大批优秀人才因此而走上了各级管理岗位，有力地助推了优秀管理人才集聚于南通二建集团旗下。 为稳定人才队伍，各子公司还结合实际建立相关激励机制。八公司规定，凡为公司服务满五年的管理人员，给予五年平均工资10个月工资额的奖励。2005年，东润公司为大学生和优秀管理人才建造了一幢总建筑面积4000多平方米的住宅楼。公司规定，凡为公司服务满六年的大学生和优秀管理人员，将终身享受该房屋使用权，并签订了协议，给相关人员一颗“定心丸”。 创新思路，赋予质量安全检查考核以战略意义的新内涵 记 者：质量安全检查在建筑行业司空见惯，但南通二建一年两度的质量安全综合大检查由董事长、总经理亲自带队，在行业里比较少见。请您谈谈这方面的情况。 陈建年：我们十分重视质量安全管理，而且在完善体制机制上下功夫，以创新的思路，赋予了常规的质量安全检查考核以具有战略意义的新内涵。从2008年起，集团公司坚持一年两度对区域公司和子公司进行质量安全大检查，改过去由分管领导带队为董事长、总经理亲自带队。这一改，对区域公司经理和子公司董事长、总经理都有震动。检查的项目，由自己推荐和集团公司随机抽检相结合，今年又进一步扩大了随机抽检的范围，并对第二天检查的项目，前一天下午才发通知。 检查不搞走马观花，对质量安全管理上的亮点，要大力进行总结推广，对存在的问题，一针见血地给予指出。每个项目和区域公司检查结束后的总结讲评，我们坚持以讲问题为主，讲评不留情面，该讲的讲到要害，讲得要让有关项目和单位负责人脸红;该点的点到痛处，点得让有关项目和单位负责人坐不住。然后举一反三，把脉分析，查找原因，破解问题。集团公司每次检查50多个项目，按质量、安全分类，以综合得分为依据，分别排出项目和区域公司名次，集团公司发通报，登《南通二建报》，位列前十名和后三名的项目，在集团内部亮相。 质量和安全生产管理方面的问题，不仅涉及到改变传统的施工工艺，以样板房开路、推行标准化施工的问题，而且关系到使用什么样的专业劳务队伍等深层次问题。市场经济讲优质优价。要找好队伍，就要舍得付高于市场价的价钱。而使用高素质的专业劳务队伍。根据检查中发现的亮点，我们及时总结推广。2010年，我们编制了《南通二建集团工程创优创新施工标准》;2011年，我们又开始编制《南通二建集团安全生产文明施工标准》，并总结出关于项目管理、劳务管理等多方面的先进经验。这项工作使一个项目、一个子公司、区域公司的亮点，放大为集团公司的亮点。 记 者：这样做的效果如何呢? 陈建年：集团上下不甘落后，学赶先进，勇于超越自我，这是南通二建人发展观念上的转型升级。八公司在项目施工中运用方钢龙骨小模板体系施工新工艺和改混凝土浇筑施工使用马凳的传统工艺为使用平台钢筋吊凳新工艺，东联公司使用标准化、工具化安防体系的经验于今年6月中旬一经传播，沈阳公司组织企业和项目负责人即于6月下旬前往天津和青岛相关项目进行学习取经，九公司、东良公司前往天津八公司，天津公司组织人员前往青岛东联公司进行考察学习。六公司在超高层建筑施工中，还远赴上海、温州等地，对有关超高层建筑项目进行考察学习。为了解决区域市场上质量安全管理发展不平衡的问题，天津公司、沈阳公司、山东公司、上海公司、南通公司等纷纷召开现场观摩会，天津公司在八公司盈润园项目上的现场会，还开成了工作反思会，引导大家学先进，找不足，与会人员对此反响强烈，效果很好。 品牌经营，是南通二建转型发展的一大特点 记 者：目前，南通二建在手工程合同额已达550亿元，2012年的任务基本饱满。那么二建现在再接项目可以挑挑拣拣了，不再像以前为接任务而疲于奔命了吧，您是如何看待这一历史性转变的? 陈建年：这一历史性变化得益于企业的转型发展。实施品牌经营，是南通二建转型发展的一大特点。 南通二建的品牌优势除了资质、资金、技装等硬件，更多的是具有深厚的文化内涵。这其中包括“励志忠诚、严谨唯实、创新争先、超越自我”的核心价值理念，“团队、创新、务实、诚信”的企业精神，“创新感动、创造完美、创造价值”的人本哲学，“以用户满意赢得市场、以企业品牌拓展市场”的经营理念。南通二建的质量文化、安全文化、服务文化和信用文化打动了许多合作伙伴，其中有知名开发商、金融机构、劳务企业和材料供应商等等。 目前，南通二建已经与包括万科、恒大、碧桂园、上实、华润等38家知名地产开发商建立了长期战略合作伙伴关系， 68%的项目来自这些战略合作伙伴。南通二建是全国守合同重信用企业，是中国建设银行、中国银行AAA级资信企业和重点客户，建行、工行、中行、农行、信用联社、江苏银行等六家金融机构给南通二建的授信额度高达42亿元。因此，我们除了拥有战略合作伙伴提供的项目支撑外，还有金融机构给予的雄厚资金支持。同时，务实、诚信的南通二建，成为吸引优质专业劳务队伍的强大磁场，100多支优质专业劳务队伍为南通二建驰骋市场、转型发展提供了强有力的人力支撑。目前，我们在手合同额550亿元，其中新签合同额280亿元，2012年的任务基本饱满，且都是大体量有影响的项目，土建类项目平均体量超7万平方米，平均合同额9337万元。所以，再接项目，挑挑拣拣是必然的。 记 者：感谢您接受采访! |