人才流失 建筑企业的难言之隐

2008年全球经济危机后，国家出台了进一步扩大内需、促进经济增长的十项措施，这些变化有力地带动了国内建筑业快速发展的步伐。而建筑业市场对人才需求量的急剧增加与高素质人才相对稀缺的矛盾也变得日益突出，建筑企业之间的竞争，使高素质人才在各企业间的流动变为一种常态。

笔者曾就职于某省级建筑工程公司，该公司以房屋施工为主业，为住房城乡建设部核准的房屋建筑施工总承包一级资质企业，并具备十多项二级承包和经营资质，企业资产总额达两亿多元，年施工产值达九亿元以上。以下，笔者将从近三年来的工作经验出发，试图分析人才流失对我国建筑企业产生的影响，以期能为同行业类似企业的经营和管理提供一定的借鉴和参考作用。

据原公司人力资源数据统计，自2008年以来，公司各类中高级技术人员、管理人员等核心人才的流失率高达63%。人才流失的趋势主要是从经济欠发达地区流向经济发达地区。流出人才的年龄在40岁以下的占比82.7%;人才因薪酬过低而流失的占74.9%。由于公司主要从事房屋建筑类行业，市场竞争十分激烈，盈利水平和福利待遇等同民营企业相比也较低，加之国有企业论资排辈的用人体制仍然广泛存在，使得公司大批优秀人才纷纷流向了相关房地产行业和其他民营、外资建筑企业。

人才离职给企业带来的影响是多方面的。只有正视它所造成的损失，才能进一步做好企业的人才管理。一般来讲，人才流失会给企业带来以下消极影响：

1.重置成本增加

为了填补因人才流失而形成的职位空缺，企业需要重新招募员工,这必然耗费大量的招聘成本。新招募的员工大都是刚毕业的大中专学生，为了保证新员工能很快到岗工作，公司需要对员工进行必要的岗位知识、技能和人际关系等的培训。据原公司人力资源数据显示，用于重新招聘和培训人员所花的费用是维持原有人才所需薪额的2.8倍以上。

2.关键技术流失

对于建筑企业而言，人员和技术是其生存与发展的关键因素。当掌握企业生产技术、成本控制、安全管理等方面的专业人才离职时，往往会把一些关键技术也一同带离企业，导致企业整体战略构想和核心商业机密外泄，使企业在竞争对手面前丧失竞争力。据《扬子晚报》报道，2006年曾就职于某科技有限公司的工程师聂某，离职时带走了公司106页混凝土减水剂产品的机密实验资料。聂某在跳槽到另一家公司后，使用原公司的产品配方和生产技术，生产出同样品质的混凝土减水剂产品，使得原公司蒙受了巨大的经济损失。

3.无形资产损失

企业经营管理人员的流失,不可避免地会带走企业的固定客户、商业伙伴等资源。当这些离职人员流向同行业的其他企业时，企业的客户资源和管理经验也会同时流走，这使得人才流入企业只需花费少量的物力和财力，就能在短时间内拥有其它企业长期发展所建立起来的客户网络。而高层管理人员的流失给原企业造成的种种管理困境等，都将造成难以估量的无形资产损失。

4.影响工作绩效由于人才流失，企业在未招聘到合适的人员之前，原有的工作只能暂时调配给其他在职员工兼顾。这样一来，兼岗员工不仅需要花一段时间来适应新工作，而且直接影响了该员工的本职工作，从而使得企业整体的工作效率大幅下降。另外，新入职员工必然也要有一段适应、磨合的过程才能胜任。这在建筑业一般至少需要3到6个月的时间。而要达到原有的工作效率和质量，还需要其更长时间的学习和积累。

5.其他影响

此外，企业人才流失率过高也会导致员工士气低落，影响企业的声誉和形象。在一段时间内企业人才频繁离职会对其他在岗员工产生一种心理暗示，认为还有更好的职位可供选择。同时，如果离职者因为流出而获得了更多的报酬和更好的职位，会使在岗职工在心理上产生不公平感，进而考虑自身情况。加上离职员工对原企业的一些负面言论对企业形象的影响，相关合作伙伴也会对该企业的管理能力和企业文化产生怀疑，从而对企业的经营状况和未来的盈利能力产生不确定心理，从而削弱与企业继续合作的信心。

四川省港航开发有限责任公司 孙威峰

企业人力资本投资与风险控制

企业人力资本投资是指以企业为投资主体，以员工为投资对象，以获取收益为目的，通过职业培训、健康保健、员工晋升等形式，增加企业人力资本存量的活动。一项对企业高管和人力资源经理所作的相关研究表明，员工流失和离职风险远远超过怠工风险和道德风险，尤其是高级管理人员、核心技术人员和掌握关键客户的销售人员的离职风险远远超过普通员工行为所造成的风险。

企业人力资本投资是以企业为投资主体，由于员工是人力资本的天然载体，企业人力资本投资必须要求员工进行配合，需要员工付出时间和努力才能最终实现企业预期。在企业人力资本投资的过程中，员工投入了大量的时间和努力，自然也就成了企业人力资本投资的主体之一。传统人力资源管理往往没有意识到这点，没有在对人的尊重上做文章，没有对员工的努力进行合理的制度保护，导致员工时常出现消极怠工、不配合和高流失的状况，企业人力资本投资的效率和组织绩效目标也无从谈起。

同时，企业人力资本投资结果也具有间接性，其主要体现在投资收益的长期性和投资结果的不可转移性上。人力资本的形成时间要比物质资本更长，这导致人力资本的投资收益期延长，从而增加了人力资本形成中的许多不确定性风险。因此，在企业人力资本存量增加的同时，必须进行恰当的制度安排，让增加的人力资本存量与物质资本进行再组合，充分发挥出人力资本的效能。这样才能提升和改善绩效，使企业获得竞争优势，实现可持续发展目标。

而所谓企业人力资本投资的风险控制，就是要防范人才流失、留住核心员工。风险控制的有效制度设计包括以下四个方面：第一，内部劳动力市场

具体措施可多种。比如，长期雇用承诺可简化人力资本的投资成本;内部晋升制度可降低人力资本的投资风险;报酬后置制度可减少员工的中途离职行为等。第二，人力资本投资组合制度

通用性与专用性人力资本的联合投资可以分担风险;不同投资对象与投资方式的多元组合可以分散风险;时间序列的分批投资可以控制风险;横向的组合投资可以降低匹配风险等。第三，契约制度安排

比如，投资前企业与员工应签订书面契约、心理契约等。第四，人力资本产权化

是将企业人力资本的投入以企业所有权的形式确定下来，用股权来体现人力资本的收益权。例如，全员持股计划就是针对企业所有人力资本产权主体所设计的股权激励计划，而股票期权则是另一种对高层管理者的激励制度。

中国人民大学劳动人事学院教授 唐鑛

用法律措施留住人才

电影《天下无贼》里有句经典台词：“21世纪最缺的是什么?是人才!”近年来随着北京奥运、上海世博、广州亚运、深圳大运等大型活动接连举办，全国城镇化建设进程不断加快，加上天津滨海新区、国家核电战略、南水北调工程等陆续启动，建筑战线形势一片大好。企业人才竞争日益激烈，人才流动日益频繁。同时，国企被民企挖人才、老企业被新企业挖人才等现象也非常严重。在建筑行业，人才流动中侵犯商业秘密的现象十分突出，人才的流失往往伴随着商业秘密的泄露、优势的丧失以及合约的夭折。要解决这一系列问题，除需进一步完善激励机制，加大激励力度外，建筑企业也不妨尝试用法律措施留住人才。

我国《民法通则》第118条规定：“公民、法人的著作权(版权)、专利权、商标使用权、发现权、发明权和其他科技成果权受到剽窃、篡改、假冒等侵害的，有权要求停止侵害，消除影响，赔偿损失。”侵权人以非法手段侵犯权利人的商业秘密，应当承担相应的民事责任。侵犯商业秘密属于不正当竞争行为的一种，应根据有关法律、法规确定损害赔偿范围。我国刑法也规定了“侵犯商业秘密罪”，并给予相应的处罚。

2008年1月1日起施行的《劳动合同法》，于第24条规定：“竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定。”因此，建筑企业要拿起法律武器制定制度，签订相关责任书，通过契约与监督相结合的方法完善考核制度。依照《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》等相关法规建立企业和人才的双向约束保护机制，强化劳动合同的签订和履行，逐步推行技术(商业)秘密和竞业限制协议制度，充分保护企业的技术和商业秘密。

建立法律约束机制的真正目的还是要引导人才强化自我约束，按照企业的规章制度严格要求自己。做到不为外界不当利益所动，忠于公司。企业也应坚持优胜劣汰的管理原则，做到能者上、劣者下、庸者让，从而使各类人才懂得要维护自己的利益，就要忠于职守，努力工作，始终不断进取。

江苏省扬州市建筑市场管理协会 杜寿兴

出实招 聚人才 促发展

近年来，建筑企业人才流失情况日益凸显，北京建工北安集团(以下简称北安集团)也没逃脱人才流失的厄运。企业人才流失的原因可以大致归纳为待遇问题、发展问题以及人才储备问题等。面对以上问题，北安集团提出了“出实招、聚人才、促发展”的口号，针对具体问题分别研究解决办法，探索出一条企业化解自身需求与人才流失矛盾的新途径。

完善薪酬体系激发员工潜能

企业应适时调整工资福利待遇，完善职工收入增长保障机制。要解放思想，更新观念，重点岗位、紧缺岗位和重要领域的人才在薪酬方面要敢于突破。今后三年，北安集团不再下达减员指标，并且要尽最大努力通过培训、转岗等措施促进下岗职工重新上岗。通过公开招聘、内部交流、轮岗制、任期制等办法，实现人才在集团内部的良性流动。建立规范的培训制度，从两级领导班子做起，力争做到全员获得再教育。企业还将职工收入的增长与各单位一把手的责任状相挂钩，确保“十二五”期间职工收入随企业效益稳步增长。按照以岗定薪、宽带设计、能力导向、共享成果的原则，企业今年职工收入同比增长9.7%。

规范人员流动减少人才外流

企业要引导人才流动的方向，一是要保证集团内部人才流动的健康性，做到人尽其才。培养普通员工、高层管理人员的职业素质、责任心和归属感。二是要为人才的成长和才能发挥创造合适的环境条件和展示舞台。三是要打破集团内部界限，统一制定人才培养计划。2011年，北安集团通过内、外部机制招聘了人力资源部部长、机电公司经理等职位，同时面向社会公开招聘工程师。最终东北大学资源与土木工程专业博士生、高级工程师、一级建造师王建党成为集团路桥公司总工程师，这也是北安集团改制后首次公开招聘的博士生。加快引进步伐设立奖励基金

企业应加快引进培养步伐，安排专项经费用于人才的培养引进和使用工作，做到对接市场，管理前移。2011年，集团董事会拨款300万元设立人才储备基金，主要用于人才引进以及特殊人才的补贴。为解决新人招聘难题，人才基金对外地及远郊区县大学生给予每月500元补贴。对特殊人才实行协议工资，超出薪酬标准的部分，从人才储备金中支出。公司上半年实际招收暖通、电气、工程造价等专业的大中专毕业生67人，社会招聘技术人才8名，以满足企业生产管理对中、高端人才的需求。企业还设立了董事长、总经理奖励基金，用于对有特殊贡献员工的奖励，仅上半年就动用奖励基金90万元。企业还成立了“专家委员会”，以提高安装公司的核心技术竞争能力。

因此，建筑企业只有从根本上转变传统用人观念，制定合理的人才管理制度才能适应企业未来发展的需求。

北京市设备安装工程集团有限公司 于晓颖

筑巢引凤 人才强企

建筑行业人才准入门槛较低，人才流动较为频繁，这就在很大程度上造成了企业人才的流失。河北建设集团地处河北保定，位于京津唐经济圈附近，周边直辖市及省会城市在薪酬待遇、工作机会等方面对人才的诱惑也很大，企业人才流失现象也客观存在。

为了有效地遏制人才流失，企业采取了不少措施。例如，为员工搭建“从兴趣出发、以长处竞争、向目标迈进”的个性化职业发展平台。让员工在自己的职业生涯发展方面拥有更多的自由度和话语权，使自己的价值能够得到最大程度的发挥和体现。为此，河北建设集团提出了“职业生涯共赢模式”。通过企业管理者和员工之间的相互合作，实现人才和岗位相互匹配，增加员工对职业的自主权，提高平行调动和垂直晋升的透明度。

河北建设集团现有员工5000余人，其中技术管理人员3500余人，占员工总数的69%。考虑到内部各层次人才的不同需求，企业采取了不同方式为人才建设铺路搭桥。对于企业高层人员采取高级培训、股票期权激励、提供有市场竞争力的薪酬待遇、出国学习机会等措施。对于中层人员，除保证一定的薪酬待遇和晋升机会外，还为其提供车辆补贴、对口培训等。同时，企业力求改善普通员工的薪资待遇和工作环境，为其提供更多信息技能方面的共享等。

河北建设集团还鼓励员工在不同的工作环境下尝试更具挑战性的工作。例如，从事某类工作的员工可以到其他区域及集团的参股公司工作。从事某项专业工作的员工可以转向其他相关领域，以增加企业部门之间的了解与合作。在人才培养方面，企业通过教育培训等方式培养学习型员工，让员工在团队和自主学习氛围中构建开放式、多层次的学习体系，使每一岗位、每一年龄段的员工都能获得自己所需的学习模式、学习场所和参与机会。同时，企业为每位员工建立职业生涯规划档案，并指派专业人员进行管理，为员工创造适宜的工作环境，每年进行员工满意度调查并落实改进措施，员工的满意度持续稳步提升，同时也加强了员工的归属感。

“十二五”期间，河北建设集团有限公司将继续扩大对新兴业务的培育和战略业务的拓展。对路桥、铁路、民航建设、水利水电、国际工程建设等专业人才的需求量也会进一步增加。企业将依据自身战略规划推进新兴业务的发展，充分掌握未来专业人才的需求情况，通过“内部培养、外部招聘”的双轨模式，从“聚人才、育人才、用人才、留人才”四个有效环节出发，提升员工的综合能力，准确有效地完成人力资源规划。

(作者为河北建设集团有限公司副总裁、天津公司总经理和河北建设集团有限公司人力资源部部长)

陈列伟 赵卉龙