□ 徐蕊

河南省第二建设集团是施工行业中信息化应用的标杆企业。同其他行业一样，施工企业上信息化也是由软件公司和企业共同完成。当没有一个科学的软件产品出现时，它的成败在于软件公司。而河南二建的成功证明了行业中可以寻找到适用的产品，那么信息化的成败就在企业自身了。河南二建常务副总经理王海民说：“矛盾双方在事物发展的过程当中所处的地位已经变化。软件产品好似一个生硬的剧本，我们的工作就是把它变成一部活生生的舞台剧，用信息化推动企业管理模式的变革。”

上世纪八十年代初，我国推进市场化改革，逐渐实现由计划经济体制向现代市场经济制度的转变，建筑行业率先成为被改革的成员之一。至2005年，河南省的国有资产已经全部从建筑行业退出。王海民说：“原来企业人、财、物都属国有资产，由国家统一调配管理。在市场化的进程中，企业成立项目经理部，将权利下放给项目经理。开始，这种变革带来的是生机与活力，但逐渐地大家会发现，施工企业由于特殊的行业属性——采购、分包、质量管理等各个环节中有大量的资金在项目经理手上流动，这产生了巨大的诱惑，行贿与被行贿日益成为行业潜规则，最后造成了项目经理‘一手遮天’，企业丧失法人管理平台，并只有依靠项目经理的主动性、责任心、忠诚度维持效益的尴尬地步。”原本是一场生机勃勃的变革行为，如果最终造就一个没落的、死气沉沉的、不堪一击的企业，这是大家所不愿看到的。河南二建的高层领导意识到，企业急需一套市场化的管理机制，于是被二建人称为“戊戌变法”的最好时机来了。

从2000年开始，河南二建就开始努力进行组织大调整，撤掉所有分公司，建立管理体系，因此还出版了丛书《项目管理若干问题》和《项目管理制度和方法》，指导企业解决过程控制的难题，建立管控体系......但所有这些都失败了。追溯原因，正是因为庞大的组织体系在利益博弈中难以调整分配关系。二建人开始重新审视这些问题，并认识到是管理工具的匮乏导致了现在的局面，而要扭转局面，必须要通过信息技术改善管理。

2009年，河南二建踏上了探索信息化的道路。摆在公司面前的难题首先就是挑选软件。“对于我们这种不懂软件的人来说，选择适用的产品难于上青天，很多时候软件公司的PPT演示就是‘掩饰’，他们的专业人员糊弄我一个门外汉比糊弄幼儿园的小朋友还要容易。在四个月的时间里，我仔细研究了38个PPT演示，考察了很多软件厂商，但总体下来得到的结论却是：软件公司把理想当成现实，把幻想当成工具，我却无从下手。”王海民说。最后，万般无奈下公司确定了两大原则：第一，选择大公司，有生命力的企业;第二，产品支持公司发展战略，逻辑关系与企业管理逻辑基本相符。

“正是因为用友NC命名为‘财务业务一体化与集团管控’，符合企业发展战略和管理需求，我们才决定选择NC这个产品。由于要进行系统整合所以选中了致远A8协同办公平台。”在实施NC之前，二建只有几个零散的单机版系统来维持财务和人力资源的简单管理。为了实现全员、全方位、全过程的信息化管理，2009年12月1日，以“市场和现场对接，生产和成本融合，计划体系建立和施工质量控制”为目标的河南二建信息化项目正式启动，二建的“戊戌变法”拉开序幕。

上系统的过程是艰辛的。当时二建规划系统建设分为三期工程，第一期建立办公平台，点击幸福;第二期建立集团管控平台，阳光经营;第三期建立项目管理系统，精细管理。但签合同时考虑到施工企业项目零散，沟通成本和难度较大的特点，二建瞬间决定所有系统同时上，这样可避免数据在系统中形成信息孤岛。

上系统的过程是修练基本功的过程。若要想当好木工，就要先学会拉大锯;若要想当好铁匠，就要先学会拉风箱。二建要求员工要手工录入数据，因为这是一个熟悉系统操作，双方磨合的好机会。最后，经过了一年时间的努力，双方共同完成了办公系统、人力资源系统、资金管理系统、财务管理系统、项目管理系统、建筑经营管理系统、商业智能系统、档案管理系统、邮件管理系统、企业门户网站十个子系统建立。

现今，九大系统和一个门户已经在二建内部推广应用。资金、财务、人力资源和办公系统实现无纸化办公，资金管理和银企互联，人力资源实行薪资财务一体化，综合项目管理也全部实现财务业务一体化。在整体实施信息化的过程中，最让二建公司领导满意的是办公系统——致远A8协同软件，不仅仅是从实施到交付用了39天，更让人惊喜的是二建员工对致远A8系统的熟悉和依赖超出了想象。王海民说：“对于二建来说A8好比一个顶天立地的男人，曾经一度扮演了ERP的角色，被喻为企业信息化孕育的第一个生命体。A8不仅转变了原有的办公模式，更好似一个先锋队，在早期的集团管控和宣传信息化理念的过程中贡献了一片园地，供员工交流思想，传播理念。”