建筑施工涉及到各种专业，各专业施工中的交叉配合与协调工作，往往因处理不善，出现这样或那样的问题，以致出现返工，影响工期，严重的甚至带来质量问题和安全隐患。作为施工单位项目经理，应该把做好协调管理作为工程施工过程中的要务。

本人担任多年项目经理，我认为，出现问题的原因很多，而归纳起来不外乎两个方面：

一是技术质量方面的问题。现代建筑的科技含量越来越高，涉及的专业越来越多，安装的质量技术要求也越来越高。每一个专业既有自己的特定位置空间、技术要求，同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。再者，由于现代建筑的个性化，每一栋建筑都是一件特有的产品；每一条管线、设备都有特定要求，少有类同，这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时由于新技术、新产品的不断出现和应用，施工人员未能及时掌握，也会带来问题。

管理协调工作的科学性，应该有一个科学的管理模式，能在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上给予有效的、合理的解决。我认为，技术协调工作尽量避免交叉繁琐。要对设计图纸的质量有准确的认识和评估，减少因技术错误带来的协调问题。图纸会签关系到各专业的协调，设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要项目经理和项目部技术人员，在图纸会签时找出问题。同时，图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点，进一步找出设计中存在的技术问题，从图纸上解决问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解设计意图，了解施工的各个环节，从而减少交叉协调问题。

另一个是管理方面的问题。由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各单位在利益的驱使下，总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工序上的遗漏，人为带来一些问题，增加了协调管理的复杂性。协调工作要建立一整套健全的制度。其中严格的隐蔽验收与中间验收制度尤其重要。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键。此时的工作已从图纸阶段进入实物阶段，各专业之间的问题更加形象与直观，问题更容易发现，同时也最容易解决和补救。通过各部门的认真检查，可以把问题减少到最小。建立专门的协调会议制度。施工中项目经理应定期组织举行协调会议，并邀请甲方参加，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。

这里要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是实实在在。这些要求的落实，项目经理本身是第一责任人。在项目经理统一的领导基础下，项目部严格执行相关的奖罚措施，所有的制度、规定才有可能落到实处。及时总结经验教训，善于分析，善于找出问题的症结，是施工协调管理工作中项目经理和项目部团队的基本要求。这里，需要特别指出的是，项目经理应该要求施工现场技术管理人员，要善于不断总结工作中的经验教训。对施工中常见的问题，如电气部分与土建的交叉；给排水与建筑结构的影响；建筑的外立面施工展开与内部功能设施作业的顺序纠葛。

当然，作为建筑施工企业的一个施工项目的项目经理，除了能承担基本职责外，还应具备一系列技能。应当懂得如何激励员工的士气，如何取得客户的信任，还应具有坚强的领导能力、培养员工的能力，良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。在搞好管理的同时，应加强施工管理人员的技术培训和专业水平的提高，培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，才能在施工中不留后患。

施工中的协调工作，牵涉面广且又琐碎。项目经理需要加强这方面的管理，同时做好每一部分的工作，才有可能把问题、隐患消灭在萌芽状态，保证工程项目的顺利进展和应该达到的质量。